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个人简介

  侯为贵

  男,1942年生,中兴通讯股份有限公司 董事长。

  毕业院校:山东科技大学 籍贯:山东。
侯为贵

基本资料

  现任中兴通讯股份有限公司董事长。公司行业为信息传输、计算机服务和软件业。

  1985年前:任职于航天691厂车间主任、技术科长。

  1985年:南下深圳市创建深圳中兴半导体有限公司任总经理。

  1993年:改组组建深圳市中兴新通讯设备有限公司。

  1997年:创立深圳市中兴通讯股份有限公司,任副董事长、总经理等职。

  2004年1月:当选为中兴通讯股份有限公司董事长,深圳市中兴新通讯设备有限公司副董事长,深圳市中兴维先通设备有限公司董事长。

  2004年12月9日:中兴通讯在香港特别行政区联交所正式挂牌,标志着中国第一家A股上市公司在H股市场成功上市。

  2004年:入选“CCTV中国经济年度人物评选”。获“2004年CCTV中国经济年度人物”、“中国信息产业十大年度经济人物”、“中国十大科技领袖”等荣誉。

三大机遇

  侯为贵抓住了通信市场的三大机遇:CDMA小灵通手机

  1、CDMA:1995年,CDMA项目初露端倪,中兴通讯开始并没有大手笔地投入CDMA项目,而是先进行了前期摸

  索跟进。到1998年,中兴加大投入,与联通结盟共同开发CDMA。在2001
侯为贵
年联通启动CDMA项目、网络建设大招标中,中兴拿到了10省交换及基站系统采购合同,占7.5%市场份额。在2002年联通CDMA二期招标中,中兴再次中彩,夺得15%的份额。

  2、小灵通:2002年许多厂商对小灵通市场并不看好市场机遇面前得以体,侯为贵敏锐地察觉到了小灵通业务背后隐藏的商机。2002年底,国家政策松动,小灵通的需求突然呈现爆炸性增长。在“突然”出现的市场机遇和巨大的市场空缺面前,许多厂商措手不及,而中兴则能够迅速调整到位,及时切入小灵通市场;

  3、手机:2002年,随着国产手机市场份额急剧扩大,中兴手机异军突起,进入高速发展阶段。侯为贵解释中兴通讯之所以选择进入手机市场,一是由于手机市场巨大的增长潜力,二是中兴通讯在GSM、CDMA、PHS领域的相关技术基础和对运营商经营运作的深刻理解。2003年中兴三大类手机销售量达到450万部,岁末月销量居然达到创记录的100万以上,目前手机销售额已占到中兴总销售额的近20%。2004年,中兴通讯在香港联交所正式挂牌,标志着中国第一家A股上市公司在H股市场成功上市。在国外市场,他通过实行“战略国家市场战略”,不断在若干人口众多、电信发展潜力巨大的国家取得市场突破,是国内最早实施“国际化”战略的通信设备制造企业。他和他领导的中兴通讯一直保持着稳健和务实的经营作风,首创“国有控股、授权经营”的机制。

个人语录

  1、便宜货里面有好的也有不好的,现在因为很多冒牌的假货充斥一些市场,所以它也卖得很便宜,把价廉物美的概念慢慢就冲淡了,事实上就有一些产品价格并不是太高,但还是质量比较好;有的产品价格很高,但未必质量就好。

  2、中国应该说技术人才还是比较充裕的,所以能够在相当长的时间里有高技术低成本的优势。

  3、赚钱的事情也是二八原理,实际上真正有利润的产品的订单也就是20-30%,其他的单子都是微利或者保本,也有少量订单是赔钱的,是为了占市场,为了以后能够多赚一点。

进入国际市场

二八定律

  1985年,当中兴刚刚创立的时候,中国通信市场正是外国通信企业一统天下。从2000年开始,国际电信行业遭遇了前所未有的衰退,许多公司业务下滑,研发受到削弱。“正是利用了这样一个机会,我们就赶上来了。”侯为贵说。对中兴来说,国内市场远远不是它的目标,在侯为贵看来,国际化将成为公司未来业绩发展的主要增长点。2005年,中兴国外市场的收入占总收入的35.1%。不过
侯为贵
在对国外市场的选择上,中兴并没有平均发力。据侯为贵介绍,中兴在国外市场的资源投入和战略部署基本上满足“二八定律”,也就是说,80%的投入是在发展中国家,20%在发达国家,发达国家目前还处于投入多收入少的阶段,随着发达国家订单的增多,对发达国家的投入也会越来越多。

  目前,中兴海外市场的重点仍然是中东东南亚非洲等发展中国家,欧美等发达国家市场则是今年的重点突破点。侯为贵介绍说,由于欧美市场中兴还是刚刚进入,传统供应商与运营商的关系比较牢固,即使拿出比较低的价格,也还是难以马上进入这一市场;而对于发展中国家,对成本更为关注,中兴的成本优势就比较明显。

  侯为贵指出,从整体上来说,中兴在国际市场上的订单平均报价比欧美大企业低10%左右,由于竞争的状况变化很快,有些订单即使利润低,出于市场战略的考虑也一定要做。

研发瞄准3G

  虽然中兴目前已经拥有了4000多项专利,不过侯为贵坦承,中兴在应用产品方面与国外企业已经没有差距了,但在核心专利方面仍存在一定差距。在侯为贵看来:“我们可能还需要5~10年的时间努力去积累,抓住机会,就有可能在一些核心专利方面与国外企业做到平起平坐。”
3G
爱立信等国外企业占据了2G时代超过90%的市场,我们往里挤就比较困难。但是3G不一样,大家都是在同一个起跑点,特别是国内标准,像TD-SCDMA这个标准,所以3G我们肯定比2G时代的市场份额有比较大幅度的增长。”根据侯为贵介绍,中兴已经在3G的三种标准制式上做了长时间的投入和准备,多则七八年,最短也有三年。不过中兴仍然对即将到来的3G商机保持了足够的冷静。

  侯为贵认为,由于发牌时间、先后以及牌照数量等因素的影响,3G能否带来人们所想象的几千亿、上万亿元的投资还很难说。虽然3G能带来市场的明显增长,但这个增长的贡献率可能不会像五六年前想象的那么大。

荣誉

  侯为贵曾荣获“CCTV2004中国经济年度人物”;

  《财富》中文版首次推出的“中国最具影响力的商界领袖”;

  《人民日报》社等多家权威媒体评选的“中国改革开放三十年经济百人榜”等系列荣誉,被誉为中国通信产业的力量和骄傲。

  袁宝华企业管理金奖等荣誉。

主要言论

  我觉得意义不大,最了解市场的还是我们自己。

  ——中兴一直没有像其他公司一样请咨询公司做长期战略规划,侯为贵说。

  中兴通讯要加快成为一家国际化通信企业的步伐。

  ——侯为贵近来常常挂在嘴边的一句话。

社会评论

  “修身、齐家、治国、平天下”,古人内圣外王的思想在现代企业管理者身上同样适用,而这种思想在侯为贵身上得到了充分的体现,在对外大肆攻城掠地之时,中兴对内的管理也更加具体和细致。

  为了强化企业管理,侯为贵屡屡带领中兴做第一个“吃螃蟹”的人。中兴在国内率先引入了6西格玛管理模式。近两年,西格玛项目已累计为中兴节约成本2亿元。在信息化管理方面,侯为贵也带领中兴走在了中国企业的前列。

业界评价

  入选理由:首创“国有控股、授权经营”的经营机制;在以侯为贵为总裁的 17 年间,中兴通讯从一个原始投资 300万元的来料加工企业发展成为净利润达 5 . 7亿元、主营业务收入达197亿元的国家重点高科技企业,被誉为中国通讯行业的“领军”企业之一;国内最早实施“国际化”战略进军国际市场的通信设备制造企业。

  侯为贵有点内向,他曾说:

  “我不是一个演员,不太擅长场面上的事情,而更愿意脚踏实地从事企业的经营和管理工作”,侯为贵和他领导的中兴通讯一直保持着一贯的稳健和务实经营作风。

  虽然内向,但是在他的率领下,中兴通讯坚持以市场和客户需求为导向,积极推动技术与市场紧密结合,大力加强经营管理,除继续把握住了小灵通、CDMA和国际市场的机会
中兴通讯股份有限公司
外,还成功地切入通信终端消费品市场,在全球电信业内告别高速增长期之后,甚至在一片低迷中,中兴通讯依然能以34.1%的复合增长率稳步增长,创造了业界持续增长的发展奇迹,被誉为亚洲乃至国际电信设备市场的一颗耀眼的明星,为此,美国《商业周刊》盛誉中兴通讯为“全球成长最快的电信设备企业”。

  2004年,当侯为贵从中 兴通讯总裁的位置 改任董事长时,不止 一个人这样评价他:“没有他就没有中兴,他的成功就是中兴的成功。”他在中兴的领导地位是不容置疑的。

  但让人吃惊的是,即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系最为密切的人,对工作以外的侯为贵也是知之甚少。人们所能知道的,就是这个42岁才开始南下深圳创业的“老头”,当过教师,后来进入位于西安的军工企业航天部691厂,在这里他从一名普通技术人员一直干到技术副总工。他几乎没有什么工作以外的爱好,对个人财富的增加也不在意,除了偶尔游游泳,说来真有点不食人间烟火的意思。

  古城西安在地理上的偏远,并没有限制他的眼界。他是691厂最早的“洋务派”,1979年便走出了国门,上个世纪80年代早期,为了给厂里引进新技术、寻找新机会,他经常奔波于深圳、珠海等沿海城市,可谓得中国改革风气之先。中兴的学习标杆,没有一家国内企业,都是英特尔、GE、戴尔、微软这些当今全球最优秀的企业。

  他的低调是出了名的,即便是中兴内部刊物,也不轻易刊登他的照片。尽管中兴已是一家年销售额超过300亿元的企业(2004年),在A股和H股市场都已上市,而中兴创造的亿万富翁估计有好几位,千万富翁有数百位,而百万富翁则多达数千位,他个人的财富也估计达数亿元,但他的名气只局限于通信这个小圈子。

  他希望用自己的不确定性换取作中兴的确定性。

  他是一个善于决策的人。他主张任何事情都有利有弊,但只要利大于弊,就可以做。比如,公司从他开始,所有高层都不配秘书,因为他认为尽管秘书可以帮助解决一些日常工作,并建立沟通的桥梁,但秘书是山头主义和官僚作风的一个重要源泉。事业部制也增加了协同的难度,但他认为事业部所带来的管理效益更大,所以,还是实施了。他坚持让市场自己来作出决策,而一旦作出,又变得非常固执。1998年,在决定上CDMA项目后,由于资金和政策的反复,遭到内部的抵制,以至最后拆散项目组的通知都发出了。有一天早晨,当时主持CDMA研发的技术人员遇到了他,他顺便问起进展情况,当获悉项目组已解散的情况后,又气又急,“谁说要停的啊!”

  在中兴20年的历史中,在形势极具不确定性的情况下,他常常扮演着唯一的坚持者和支持者的角色,使中兴得以“几乎踩准了每一个市场热点”。

  他知道,要保持中兴对环境的反应敏捷性,就必须与官僚主义作斗争。为此,他身体力行。出差时他不让下属给他拎行李,不住豪华间,甚至不要车接送。公司车库中随时停着6辆用来接待客户的奔驰车,但他从不因为自己的原因使用,他很长时间一直开着一辆捷达。为了弥补执行乏力和官僚主义的消极作用,他支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》,每期都在上面写批注。他还坚持在五层干部中实施员工直选,并计划把这种模式推广到四层(也就是事业部部长和总部部长一级)。每隔一段时间,他都会亲自参与公司基层大调研,了解基层呼声。当国际事业部出现山头主义倾向时,他果断将其拆分为两个事业部,以形成相互监督和竞争之势。

  他还是一个学习高手。据他的一个老同事回忆,大专毕业的他“现在的学识远比一般的博士后出色”,在2001年左右中兴库存压力比较大时,他一有时间就会拿出一本有关库存的书来研读。为了获得更多的资讯,他不但阅读《新华社内参》,也阅读一家管理咨询公司出的管理快讯。他的多半时间都泡在客户那里,向他们学习。他还鼓励所有的中兴人像他那样学习。

  他也具有超人的政治智慧。早年,中兴曾向其上级单位陕西国防科工委借了200万美元起家。当时,很多企业借钱都没有还(毕竟都是国家的钱),但侯为贵却一直坚持规范操作,最先是按1:2(美元比人民币)的比价偿还,后来美元升值到1:4后,又按新的比价偿还,当时连贷方也感到吃惊。想一想,如果当时侯为贵没有这样坚持,那今天的中兴可能又完全是另外一副图景,就像北大方正,当初借了人家10万元创业,最后改制时所有的净资产都被当作这10万元的增值!后来发明“国有控
中兴通讯
股,授权经营”的模式,就更不必说了。他还善于利用国家的外交活动开辟国外市场,在中兴总部甚至有一个军队接待处,深圳市领导更是给予中兴特殊的关照,但他始终与政治保持一定的距离。

  他从来都是用人不疑,疑人不用,一旦任用便高度授权,他只扮演支持者角色。网络事业部总经理陈杰1992年就去了美国,2002年才回国担任这一职务,但此后侯为贵再也没有过问她的工作情况,以至于她以为侯为贵对她不满意不理她了。但有一次网络事业部在南京开会,她请侯为贵前去发言,结果从深圳到南京的飞机晚点,本来是晚上7点多的飞机,晚上11点侯为贵还坐在候机厅等候,一个人坐在那里看书。后来陈杰觉得太晚了,要他回去,他才回去。当陈杰希望他给她一个评价时,他笑而不答,只说大家都很辛苦,不容易,“其实他通过与客户交往随时了解了你的情况”。

  他还是一个毛泽东思想的爱好者,对其中的“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和精神文明教育的威力深为认同,并在经营管理实践中加以运用。

  如果你参加中兴会议就会发现,侯为贵是唯一一个会中一言不发的领导,他只是静静坐在那里,仔细倾听,中间也从来不出去。即便是在每年的国庆会议期间,每天从早晨开到晚上,中间只在吃饭时有短暂休息,而且一开就是两天,这期间他也没有落下哪怕是一分钟。但他的记忆力奇好,每次开会结束后,他不用草稿一讲就是两个小时,这些话被记录下来,基本不用作任何改动,就被发表在《中兴报》上,成为指导每个人的“教条”。

  对于自己担任总裁的19年,他曾有过这样的评价:我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富,而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化,但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来,其中一定是一种文化基因的延续。”

  这是一种怎样的文化呢?他不轻易肯定或否定一个人,曾经有一个员工,大家一直认为他有很多缺点,因此不主张任用他,但他依然坚持这个人有可用之处,屡次给他机会。他也能容忍不同文化的存在,因为“存在的就是合理的”,比如CDMA事业部更具狼性,南京研究所更务实,适合做研发,而上海研究所则更开放和物质化,适宜做前瞻性探索。他在分配时坚持“先员工,再股东,后社会”,并努力创造一种亲情文化,让每个研发人员把这里当作家。但在所有这些元素之上,诚信是首要的,因为不这样,企业总会遇到麻烦。

  尽管中兴已经很成功,但他却有清醒的认识:“本土电信设备商的实力好比国内的许多体育项目,在亚运会上实力不凡,但还不能称雄奥运赛场。当然,比中国男足肯定强多了。”他希望每个员工多看到中兴的阴暗面,看到了未来的不确定性。

圆满之笔

两大心愿

  一是权力交接,平稳过渡,侯为贵退居幕后成为中兴通讯董事长;

  一是令中兴通讯实现了近两年前的梦想,终于在港交所H股成功挂牌。不仅如此,2004年,侯为贵和他带领的中兴通讯在完成新老管理层的顺利交接之后,再次以高于行业平均水平的速度快速发展,一次次为中国通信产业点燃激情。

步入“国际年”

  中兴通讯把2005年确定为“国际年”,可见,中兴通讯已经将视野更多地拓展到海外市场。对于这样的目标和远景规划,董事长侯为贵说:“全球化已经是经济发展的必然趋势了。全球经济是互相融合的,外国的企业不断到中国来做生意,中国的企业也要走出去。老想着先把国内市场做好再走出去,这个观念事实上是不对的。因为我们的市场开放后,就是在国内,我们最终面临的竞争对手也必然是外国企业。如果你不走出去,不去利用全球资源,而国际竞争对手的资源比你多,结果必然比你的优势大。一个国家的通讯网不会随便让你进来,所以通信产品在一个国家的入门难度大。我们必须锲而不舍,花大力气进入。”

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