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简介

  惠普对卓越企业的理解主要包括两方面:首先是追求不断成长和健康的财务绩效,其次是要以创新的想法
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做产业的领导者。惠普的两位创办人之一,比尔·休立特以通俗的语言,提出自己的管理哲学,也是后人眼中“惠普之道”的精髓:“只要企业提供合适的环境,相信员工必然全力以赴”。他指出了企业文化中变与不变的双重要素:不变的是追求卓越的精神及目标;变化的是企业创造合适环境的作法。“延续—发扬—再延续—再发扬”企业文化,是职业经理人的重要责任之一。

  戴维·帕卡德曾说“任何组织,当他们共同工作了一段时日,就会发展出一种哲学,一套价值观,一系列传统与习惯,将之综合起来,就是这个组织的特性”,这就是企业文化企业价值观是企业判断是非及定义成功的准则,也是企业文化的根本。它的形成深受创办者的影响,而且一旦形成,将对企业的经营目标、经营方式及员工的行为产生深远的影响。企业价值观就像一个国家的立国精神,以宪法的方式表现出来,而经营战略及管理政策就像一个国家的法律,它的制定必须基于宪法,并且配合社会的发展不断与时俱进。“惠普之道”就是由价值观、经营目标及经营策略和管理方式所组成。

  企业文化不仅是沟通企业目标和实现方法的桥梁,更是企业永续经营的动力。无论公司是否提出明确的量化考核要求,都希望能够在能力范围内,做好这项工作。延续和发扬以“惠普之道”为代表的优秀企业文化,在做出管理决策时,不至于淡忘和偏离企业目标,不至于只会依照因袭下来的方法管理公司,而是能够不断地以创新想法,为企业的发展创造更合适的环境。

内容

  惠普之道可概括为以下几个方面:

依靠利润进行发展

  赢利是第一目标,产品销售现购现付,不予赊销,通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大
市场份额,将大部分利润用于再投资,再加上职工购买股票资金和其他现金收入,作为发展所需的资金,而不依赖长期贷款。惠普自1959年以来实行员工购买股票计划,使职工可依照其工资的一定比便按照优惠价格(优惠部分由公司补足)购买一部分惠普股票,这为惠普筹措了可观的发展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平,并需对存货应收帐款进行妥善管理,与工业界流行的通过股票筹资和长期举债来满足资金需求有所不同。

致力于创新

  惠普公司一直在开发真正代表技术进步的产品,并努力领会顾客的潜在需求,生产了数以千计的革新产品。1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。多年来,惠普每年用于研究与开发的开支约占销售额的8-10%,近几年已超过了10%。惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上,选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。自60年代惠普就预见到了计算机可能产生的深远影响,在这方面投入了大量的研究力量,到1994年惠普在计算机产品、服务和支持方面的销售额高达200亿美元,占公司总营业额的78%。

倾听顾客的意见

  在惠普公司,为顾客服务的思想,首先表现在提出新的思路和技术,在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的反馈是很重要的,有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。要求推销人员与顾客密切合作,以便用最恰当有效的办法解决他们的问题,从而提高惠普公司产品和服务的价值。将发明创造与顾客的要求相结合的典型例子是惠普喷墨打印机的成功,从1984年到1994年的10年间,惠普公司共卖出300万台。

对人的信任

  惠普公司聘用最优秀的人才,强调密切配合的重要性,鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力创造力的源泉。

  惠普认为,一个组织要实现最大限度的效率成功的必要条件包括:挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务。特别是在进展速度很快的技术性企业里,必须实行和保持一项持续的教育计划(惠普与斯坦福大学密切合作,实施优秀员工培训计划,并授予硕士或博士学位,使公司可能从全国各大学招聘高水平的工程专业毕业生),并在各个层次都鼓励高度的创新热情;为此,至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围,使人们有可能尽其所能,充分发挥潜力,并因取得成就而得到承认。

  惠普既强调团队协作,又容忍个人的不同需要,员工与公司分享一切,使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现公司的目标,必须得到公司各层员工的理解和支持,允许他们在致力于实现目标中有灵活性(如惠普实行灵活的上班时间),帮助公司确定最适于其运作和组织的行事方式。

  发展独特的公司文化,惠普公司对其雇员非常关心,赠送结婚和生日礼物,每年组织一次全体员工和家属参加的公司野餐,都是公司文化的重要部分。

组织的扩展

  在迅速扩展的公司里,组织结构必须频繁变动以适应市场变化的需要。60年代,惠普公司通过兼并取
得了迅速的扩展。随着公司规模的扩大,并向多样化发展,为避免机构臃肿,惠普采取了分散经营的策略。惠普建立了一系列的分部,以进一步明确各自的目标和责任,提高效率,每个分部独立地负责它自己的产品开发、制造和销售。与此同时,惠普致力于各事业部之间的协调效应,以实现公司协调发展的目标。

组织的管理

  惠普的“目标管理”(MBO)政策是指这样一套管理体系:通过明确提出总目标并取得一致意见,使人们能灵活地以他们认为最合适完成其职责的方式去致力干实现那些目标。它同控制管理方法恰好相反,是分散管理的哲学、自由企业制度的精髓。

  惠普还提倡走动式管理。经理人员除制定书面的操作指南,还必须经常亲临现场,了解下情,与工人共同努力解决问题。

  “开放式管理”政策旨在建立相互信任和理解,员工们可以自由表达他们的思想、意见和问题。

  经理们的另一项重要职责是挑选和培训他们的潜在继任人,方法之一就是举行分部回顾会议,由此对分部经理的能力作出评估,最成功的公司都有从内部提拔人员的做法。

对社会的责任

  公司有责任履行一个好的集体公民的义务,包括对公司的职工、顾客、供应商和整个社会负有重要责任,而不仅仅只是为股东赚取利润。惠普公司1994年向教育界和其他非营利性组织捐赠6400万美元。

惠普之道的核心价值观

  “惠普之道”有五个核心价值观,它们像是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。每个惠普人对五个
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核心价值倒背如流:

  (一)相信、尊重个人,尊重员工;

  (二)追求最高的成就,追求最好;

  (三)做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事;

  (四)公司的成功是靠大家的力 量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成;

  (五)相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。

  就是在这样的大环境下,帕卡德领导着惠普在稳健中向前发展,没有出现过大的失误,没有出现过丑闻,没有大规模地裁员,但也没有出现过特别激动人心的时刻,在硅谷这个充满生机、冒险、赌博的科技地带,还有这样一个以公正和诚实精神为经营之根本的常青树,是非常难得的!

  惠普文化锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人,都会感到惠普的做派与别家公司不一样,它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后,总裁就开始有很多的特殊待遇,比如说有自己的私人飞机,但惠普历任总裁都没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时,与记者们搭乘的是同一架普通飞机。这种现象在其他的大公司你绝对看不到。[1]

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