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起源发展

  在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场,它应成为公司扩大经营的能力基础。其次,核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的
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贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益,而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后,公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”

  核心竞争力是一个企业人才,国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术能力

  核心竞争力,又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”,指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争,并且取胜于竞争对手的能力的集合。

  核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

特征来源

  为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性);为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势,最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求,都必须使产品具有顾客认可的实用价值;不易被竞争对手模仿(独特性)。一般来说,企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒,核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大,企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势;叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加,可能会派生出一种新的核心能力,而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加,这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。

  企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前,请先问自己几个问题:1.企业是如何成长的?2.有没有核心业务?3.过去的核心业绩是什么?4.今天的核心业务是什么?5.明天的核心业务是什么?中国的许多企业都陷入了这样一个误区,就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产,所以今天做饮食,明天出售水泥,后天又经营房地产,结果企业没有核心业务,经不起市场风险。

构成要素

  企业在构建核心竞争力的时候,要从八个方面考虑,但是最后必须凝聚在一个点

  
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上。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑:

企业的规范化管理

  企业的规范化管理也是基础竞争力的管理,在前面讲过,很多企业都有“两低一高”的现象,基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。

资源竞争分析

  通过资源竞争分析,明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力,如果有,具体应该怎样运用。

竞争对手分析

  对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势,企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息,及时掌握对手的动态。

市场竞争分析

  对市场的理解直接影响到企业的战略决策,如果对市场把握不准,就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代,王安电脑公司曾经红火一时,最后却倒闭了,其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误,当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础,而不是家庭PC机,然而事实恰恰相反,家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误,公司的战略也随之出现偏差,而竞争对手却把握住了时机,所以王安电脑公司被挤出了市场。

无差异竞争

  所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视,只强调一项,那就是价格,也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法,可是事实上,世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。

差异化竞争

  差异化竞争与无差异竞争相反,是指企业不依靠价格战,而是另辟途径,出奇招取胜。如海尔,海尔集团的成功主要是靠差异化竞争,在其他企业大打价格战的时候,海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调,送货的人利用送货的时机把空调给偷走了,本来空调已售出,按照中国的惯例,货物出门,概不负责,海尔不需承担责任,但是海尔主动赔偿老太太一部空调,专门派人送去,并由此引发了“无搬运运动”,即客户购买海尔的产品,海尔主动送货。海尔的电视冰箱空调等产品品质可能都算不上最顶级,但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的,客户购买海尔的产品正是看重这一点。

标杆竞争

  所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手,在超越竞争对手的时候设立标杆,每次跳过一个标杆,再设新的标杆,这样督促自己不断进步。比如美国某公司当年不如它的主要竞争
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对手—日本的一家公司,于是该公司就派人去日本公司学习,回来后对此总结:该公司一共有147个地方做得不如对方,于是公司把这147个点分为若干部分,包括研发、生产、品控、销售等,在每个大模块中又设置标杆,一个标杆超越后,再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手,这家公司就是惠普。

人力资源的竞争

  人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力,尤其是在21世纪,人才最重要,企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大规模的扩展过程中,曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略,那就是首先培养人才,主要培养两种人才:店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争,好利来2004年在全国拥有了600家分店。一言以蔽之,核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业稳定发展的可持性竞争优势。

分析过程

  核心竞争力是竞争力中一组最为核心和关键的因素,而竞争力又由资源和能力构成。因此,对于企业核心竞争力的研究,越来越注重对公司资源和能力的分析。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手,从中发现企业的竞争力,然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤。

  (1)资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系,测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。

  (2)竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现,找出相对于其他企业的优势资源和能力,从中界定出该企业的竞争力组合。

  (3)核心竞争力分析。对竞争力组合因素,逐一检验是否符合核心竞争力的特征,即是否符合企业的发展和竞争战略,与企业的目标和长远规划相一致?是否具有价值,能够提高企业经营管理效率,降低成本,对最终产品中的顾客利益有突出贡献?是否具有独特性,独具特色和个性,有助于企业进行差异化经营?是否难于模仿,难以被其他企业学习?是否不可替代,难以被竞争对手所替代?是否能提供进入市场的潜能,衍生出一系列的产品和服务满足市场需求,有利于扩大经营范围?

  将不符合特征的因素予以剔除,最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。另外,核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理,提升企业的持续竞争优势。当然,通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力,明确努力的方向。需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同,企业核心竞争力也会不同。零售企业的核心竞争力与制造企业就有所不同,即使是制造业,复杂产品系统企业的核心竞争力与大规模批量生产企业也不同。

指标体系

  从资源和能力入手辨识核心竞争力,具体的指标可能涉及资源投入、产出及效率。这样,就将常用的企业管理分析方法导入企业核心竞争力的研究。同时,作为核心竞争力重要构成的隐性知识、品牌个性和企业文化等因素,尽管难以直接测度,也可以从企业的产出和效率中间接表现出来。

资源

  资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产,包括内部资源和外部资源。企业内部资源是竞争力的前提。对于一个程控交换机制造商来说,内部资源包括胜任工作的职工,先进的研发设施和投入,充足的资金,现代化的设备,以及有效的信息系统。通过企业联盟、合资企业、内部许可、分包合同等形式,从外部获取资源提升企业自身的核心竞争力也非常重要(Seppanen,2002)。企业可以在价值链上的任何一个阶段借用外部资源。由于程控交换机的设计、开发和加工涉及领域广泛,没有一个制造商能够自行提供所需的所有资源,外购和合作是必要的。

技能

  能力是企业在培育和提升竞争力过程中,有效配置及使用资源,促进和管理
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技术及组织变化的技能。能力可以分为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。用户参加新产品开发,就能使制造商在新产品投入生产之前了解和掌握市场需求,避免产品投放市场之后再做修改,可以节省大量时间和资金。尽管程控交换机系统的总体设计在创新过程早期就已完成,但作为一种定制化产品,在集成和安装之前,还必须根据特定用户的特殊要求进行修改和完善,加之安装、开通、调试和维修均在用户局进行,因此,密切用户与制造商联系(userproducerlinkages)至关重要。

  可以通过问卷调查和访谈、采取模糊评价等方法,从中筛选出一批比较重要的指标,即所谓的关键资源(criticalreSOUrCeS)和核心能力(corecapabilities)。另外,由于有的指标具有相关性,可以在案例分析的基础上,采用聚类分析法进行归类,再从每一类中挑选出具有代表性并易于使用的指标。企业核心竞争力是一篇大文章,辨析是前提,辨识是起点,后面还有培育、建立、积累、配置和保护等大量的工作要做。要使企业真正成为核心竞争力组织,确立可持续发展的竞争优势,需要进行的理论探讨和实践摸索非常多。

提升方法

  为何有的企业昙花一现,有的中途陨落,有的历经坎坷仍生生不息?原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道.琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家,再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。

坚守主业审慎对待多元化

  导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长,结果喧宾夺主,优势不再。如巨人集团从IT业起家,曾立志做中国的IBM;后转做营养食品“脑黄金”,再转做房地产,拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造,因上市募得大量资金而开始发热,盲目进行多元扩张,迅速涉及数十种不相关行业,俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”,结果濒临破产的边缘……成功企业大都恪守两个字:专注,或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来,以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE,也是靠走专业化发迹的(一个灯泡厂做了几十年),如今也只在少数几个行业保持优势。当然,审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是:①在一业为主基础上的多元化;②关联多元化,如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机复印机激光打印机扫描仪传真机等关联产业,海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品;③有限多元化(非“泛多元化”),如GE最后只选择发展少数优势行业;④过度型多元化,多为适应转型的需要,如军转民、旧转新,中途可能军民、新旧并存,但一旦转型完成,则应确立新的核心专长。

运用核心优势,正确把握商机

  导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么,四处寻求商机,盲目追逐热门产业、热点地区,如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业,套牢了多少资金。据不完全统计,1992~1993年那波房地产开发热,仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金,留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”,恰恰相反,愈是面对热点地区,热门产业,愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要?当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时,那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大,这对嘉陵、力帆是商机,对塞格、万达未必是;那里的彩电刚刚开始普及,需要大量小屏幕彩电,这对TCL是商机,对招商局未见得是。

守成与创业结合防止核心刚度

  导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业
的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化,今天对昨天只能照抄招般,不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力,使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道.指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局,就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新,被“核心刚度”引向失败。守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”,坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守,产生核心刚度,停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来,在坚持原有优势和核心专长的基础上创新,在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势,提升自己的核心竞争力。[1]

分类分级管理防止关键要素流失

  导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走,以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干,如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系,他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户;企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走,于是导致了该厂的迅速垮台。防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控,知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握,而且他两不能同乘一架飞机,以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何,企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的,况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统;二是建立健全核心要素的内控机制,就如同财务上的会计出纳制一样,不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素;三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制(利益共同体),如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。[1]

适度扩张避免核心能力过度稀释

  导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张,结果核心能
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力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力(血液、骨髓)输往对方,所以你兼并得越多,你就输出得越多,你输出的东西就越“消淡”(稀释了),你的扩张效果就越差;一旦超出自己的承受能力,你自己就会虚脱、被拖跨。改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功,便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导,马自己也自顾不暇疲于奔命,最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久,在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂,一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂,全国的自行车鱼龙混杂,大都改姓为了凤凰、永久,结果彻底弄砸了这两块响当当的中国品牌。所谓适度扩张,就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应,要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划,如今成长为全国乃至全球的行业老大。

完善制度保证权利传承

  导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人,随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用,企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”,均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响,有的甚至就此走向破产。解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤(始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担)。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人,就产生在这样的机制下。这也说明不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号,不可将组织能力混同为个人能力,其实,只有当企业培植出不里依赖于某个人,包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时,它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。[1]

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