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中文词语解释

  ◎ 管理 guǎnlǐ

  (1) [have charge of;supervise;manage;administer;administrate]∶主持或负责某项工作

  祖母是家庭的组织者,一切生产事务由她管理分派。——《回忆我的母亲

  (2) [run]∶经管,料理

  把企业管理

  管理仓库

  (3) [control;take care of]∶约束;照管

  管理车队

  管理牲口

基本定义

  1.从管理的协调作用方面来说,管理是协调人力、物力、财力及信息以达到组织的目标。

  2.从管理作为一个过程的作用来说,管理是计划、组织、领导、控制的总和。

管理的分类

  管理可以分为很多种类的管理,比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理等等。在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。每一种组织都需要对其事务、资产、人员、设备等所有资源进行管理。每一个人也同样需要管理,比如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌(即穿着打扮)等。企业管理可以划为几个分支:人力资源管理、财务管理、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、研发管理等。在企业系统的管理上,又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。

管理的发展

  管理活动伴随人类进化,最初的目标是人类的繁衍。诞生了母系和父系社会。现代的工业化,诞生了非常复杂的管理和管理科学版本。

管理的高级阶段

  就是信息化管理。

管理是什么

  逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征,定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。

  管理的定义是组成管理学理论的基本内容,明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。

  从词义上,管理通常被解释为主持或负责某项工作。人们在日常生活上对管理的理解是这样,平常人们也是在这个意义上去应用管理这个词的。但自从管理进入人类的观念形态以来,几乎每一个从人类的共同劳动中思考管理问题的人,都会对管理现象做出一番描述和概括,并且顽固地维护这种描述和概括的正确性甚至唯一性,人类从来就不曾取得对于管理定义的一致理解。

  由于管理概念本身具有多义性,它不仅有广义和狭义的区分,而且还因时代、社会制度和专业的不同,产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展,人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。

  长期以来,许多中外学者从不同的研究角度出发,对管理作出了不同的解释,然而,不同学者在研究管理时出发点不同,因此,他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止,管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来,各种不同的管理学派,由于理论观点的不同,对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的,如:

  ◎1泰罗:“确切知道要别人去干什么,并注意他们用最好最经济的方法去干”;

  ◎2 [美]F.泰勒,《科学管理原理》,团结出版社,1999年1月第1版 韩放译第104页法约尔:管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或政府)都有的一种活动,这种活动由五项要素组成:计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;

  ◎3 法约尔原著,曹永先译,《工业管理和一般管理》,团结出版社 ,1999年1月第1版韩放译,第7页孔茨:管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标;

  ◎4 (美)哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克 ,《管理学》经济科学出版社 1998年8月第一版,第2页小詹姆斯·唐纳利:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动;

  ◎5 [美]小詹姆斯·唐纳利 詹姆斯·吉布森 约翰·伊凡 , 《管理学基础 职能/行为/模型》, 1982年1月第1版 ,第18页彼得·德鲁克:归根到底,管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。

  ◎6 [美]彼得·德鲁克 ,《国外经济管理名著丛书管理——任务、责任、实践(上)》 中国社会科学出版社 1987年, 第7页

  管理定义可以列举很多,以上几种具有一定的代表性,综合分析下述各种不同观点,总的来说,它们各有真知灼见,也各有不足之处,但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身,而未揭示出管理的本质。那么,如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢?

  让我们对管理活动的—般情况先做—下剖析。我们知道管理是一种行为,作为行为,首先应当有行为的发出者和承受者,即谁对谁做,其次,还应有行为的目的,为什么做。因此,形成一种管理活动,首先要有管理主体,即说明由谁来进行管理的问题;其次要有管理客体,即说明管理的对象或管理什么的问题;再次要有管理目的,即说明为何而进行管理的问题。

  有了以上三个要素,就具备了形成管理活动的基本条件。同时,我们还应想到,任何管理活动都不是孤立的活动,它必须要在一定的组织、环境和条件下进行。

四个基本要素

  以上分析说明,任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成,即:

  管理主体,回答由谁管的问题;

  管理客体,回答管什么的问题;

  组织目的,回答为何而管的问题;

  组织环境或条件,回答在什么情况下管的问题。

  既然管理行为本身就是由上述这四个管理要素决定的,构成管理行为的这四个管理要素当然应在管理的定义中首先得到体现。其次,由于要真正进行管理活动,还必须要运用为达到管理目的的管理职能和管理方法,即解决如何进行管理的问题。这一点也应该在管理的定义中能够得到体现。但是,法约尔在管理的定义中直接指出了管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制,但是如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话,那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质。管理的定义应该反映客观管理活动的一般的、本质的特征,或者说,管理的定义中一定要反映管理的本质,即追求效率。

  根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系,我们就可从一般意义上来概括管理,即一般地说:

  组织单元,通过市场经济选择,科学、合理、优化配置经济要素资源,达到组织经营低投入、高产出的目的。这样的经营行为就是管理。

管理职能(管理过程):

  管理职能,指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能:

  1. 计划planning: 计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式.

  2. 组织 organising: 服从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式.

  3. 领导 leading: 运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现. 同时,领导也意味着创造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望. 此外,领导也包括对所有部门, 职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励.

  4. 控制 controlling: 对员工的活动进行监督, 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施.

  法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来,又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能。何道谊《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能,加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能,系统地将管理分为九大职能。

管理的基本原则

  管理的基本原则是“用力少,见功多”,以越少的资源投入、耗费,取得越大的功业、效果。细分为四种情况:产出不变,支出减少;支出不变,产出增多;支出减少,产出增多;支出增多,产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料能源等的消耗。

管理、经营、领导

  在日常生活中,人们往往把管理同领导等同起来,把管理和经营混为一谈,其实,经营、管理、领导这些概念是和不同范畴相联系的,彼此之间既相互联系,又相互区分,在概念上有相互交叉处,更有显著的不同之处,下面一节中,我们将对经营和管理、领导和管理这两对概念进行分析,以便对管理这一概念有更深入的理解。

  1、经营和管理

  经营是商品经济所特有的范畴,是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中,为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动,用最经济有效的方法把商品生产出来,又要从事流通过程的活动,以最有利的条件把商品销售出去,从而获得更多的利润,增加积累,扩大生产规模,为了取得商品销售的最有利条件。

  企业在事前就要了解市场行情,了解消费者需要什么产品、消费者的构成,什么样的价格容易被消费者接受,而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品,他们的竞争能力如何。在销售过程中,还要作广告宣传,实行良好的销售服务,以便赢得顾客。为了最经济有效的把商品生产出来,企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素,选择材料、设备、工具和生产方法等等。所有这些对市场的选择,对产品的选择,对材料和设备的选择,以及对消费者、市场行情的研究,对竞争者的研究等,都属于经营活动。

  要把一个企业办好,除了做好管理工作外,还要根据企业内部和外部的实际情况,对企业的发展方向、奋斗目标以及采取的办法进行研究,把研究结果变成科学的决策和实际行动,尽量获得更大的经济效益,这些就是企业的经营。

  就一般意义讲,经营与管理既有一致性,又有所区别。从它们的产生过程来看,管理是劳动社会化的产物,而经营则是商品经济的产物;从它们的应用范围来看,管理适用于一切组织,而经营则只适用于企业;从它们要达到的目的来看,管理旨在提高组织效率,而经营则以提高经济效益为目标。从两者的内容构成看,法约尔认为,企业经营包括以下几个方面:

  (1)技术活动(生产、制造、加工);(2)商业活动(购买、销售、交换);(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本);(4)安全活动(保护财产和人员);(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等);(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。企业经营的职能就是努力保证以上六种职能顺利运转,以便使企业的资源转换成最大的经营成果。

  从这里不难看出经营是企业为实现这一基本目的的全部经济活动。从企业的角度看,管理不包括经营,而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广、内容更复杂,层次也更高。

  2、管理和领导

  在现代社会中,领导这一现象随处可见:每个国家都离不开执政党和政府机构的领导,企业离不开董事长、总裁、总经理和部门经理等各级领导者的领导,军队离不开各级军官的领导,即使是在非正式组织中,也存在一个相对权威的人领导着组织内的成员。

  在现实生活中,不少人认为管理与领导是同一个概念,他们之间没有什么不同,似乎领导过程就是管理过程,两者之间没有明确的界限。实际上,管理和领导是两个不同的概念,两者既有联系又有区别。

  管理学界对领导的定义并没有统一的认识,以下是近年来一些颇有代表性的观点:

  法约尔:“领导”,就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益,引导企业达到它的目标,就是保证六项基本职能的顺利完成。

  “管理”,只是这六项职能中的一项,由领导保证其进行。但是,它在上层领导人的作用中占有那么重要的位置,以至有的好像这作用就纯粹只是管理了。

  管理学家对领导的定义虽有所不同,但实质内容是相同的,都认为领导是率领下属实现组织目标的过程。管理与领导两者的目的都是为了实现组织目的,但二者的区别却是显著的:

  一、领导和管理并不完全属于同一范畴

  领导是管理的一个职能,一般称为领导职能,但管理的其他职能,则不属于领导。比如组织中的参谋人员所从事的工作是管理工作,但不是领导工作。管理是指管理行为,而领导工作既包括管理行为,也包括业务行为。比如,作为企业的领导者会见重要人物,参与谈判,出席一些公共活动。

  领导与管理的范畴既有包含的部分,又有互相区别的部分,但一般而言领导主要是对人的领导,主要是处理人与人的关系,特别是上下级关系,这是管理活动中的核心问题;除对人的管理之外,而管理的对象还包括财、物,管理不仅要处理人与人之间的关系,还要处理财与物、物与人、人与财的关系。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。

  二、领导和管理相互区别,但密切相关

  领导和管理属于两个不同的行为层次,但是它们密切相关、难以分离。领导活动的重点在于做出决策,确立奋斗目标、规划,以及制订相应的政策、为本地区本部门本单位的工作指引前进的方向等等,领导从整体发展的目标出发,着重于争取赢得良好的外部环境;而管理是为了保证领导确定的目标,着重于维护和加强组织的正常秩序

  管理就是决策。

  管理就是对人的管理,即对人的行为进行控制。

  管理就是通过他人的工作达到自己(组织)的目标。

  管理就是通过计划工作组织工作、指挥及控制工作的诸过程来协调所有资源,以便实现既定的目标。

  管理即要达到资源利用的高效率和组织目标实现的高效益的统一境界。

管理的理念

  企业的核心利润源就是企业的知识;建立和强化企业核心利润源的过程就是企业知识的管理。企业的知识即核心利润源掌握在企业员工手中,那么知识的管理就是要支持企业员工掌握好企业知识。

管理的内容

  企业知识很多,最重要的是支持领导把工作做“对”的决策知识,引导员工把工作做“好”的技能知识,支持员工把工作做“快”的规范协作知识,还有激励员工有激情工作的文化氛围知识。

管理的目的

  是为了建立和强化企业的核心利润源,谋取企业长期的、稳定的、增长的利润;

管理的方式

  知识的发现、发掘、引出;知识的沉淀、评价、优化;知识的试用、修正、转化;知识的共享、传播、融化。

管理的过程

  将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人。在每个工位要根据员工的实际能耐去安排工作,特别是在工作上

  要符实际性,做为基层的领导要团结员工,要做到对工作的安排要合理要会处理事情,对每位下属要公平.公正。

管理者的工作

  在现代社会,一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点:

  (1)将管理视为处理人与事的艺术

  这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法,这时,艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此巴纳德(C.I.BARNARD)认为管理应该是一种行为的知识,即运用实际技巧的艺术。这种艺术在医学、工程、音乐或管理等方面,都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。那些单纯在行医中依靠书本来诊断,在工程中单纯依靠公式来设计,或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人,几乎会忽视现实,而不可避免的导致失败。由于管理的对象是以“人”和“事”为中心,而人是“万物之灵”(如果不过分的话),其思想、行为以及心理情绪,差异万千,几乎让人不可捉摸。而各种事物的形态种类及其各种变化,以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合,令人不可能观察一切,明白一切。所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。因此,要激发组织成员的工作热情,汇集众人的才智,实现组织的共同目标,必须在管理实践中运用高超的艺术。

  (2)将管理解释为一种工作程序,一种办事的方法

  因此,所有的管理职能均被视为工作的细化、简化,以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。可把管理职能划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中,计划是指研究判断未来的发展趋势,确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合,促其趋于一致,结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较,并采取相应行动纠正偏差,以求目标的实现。

  管理的概念不应是单一的,而是多位一体的。可以归纳出以下四项管理的基本概念:

  (1)管理作为一种方法,一种工作程序,其原则是科学的,其运用是艺术的。

  (2)管理是以人为核心,其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。

  (3)管理的对象是事,即充分利用、改变各种资源,以满足人类的物质和精神需要。

  (4)管理的目的是求取最高的效率。

管理的一般性定义及改变内涵与外延的方法

  拥有调控资质和能力的社会成员以主体的身份实施主导性的控制,使得由具体对象组成的客体在功用、价值层面中的状态向其他社会成员所要求或预期的水平收敛的过程。

  具体的解释如下:

  管理至少是涉及到三个不同层面的复杂系统,它们分别是管理对象存在的功用与价值的层面,管理要素之间的关系与过程的层面,以及管理系统整体的辩证规律的层面。

  管理是一个控制过程,这一点在所有的教科书中几乎没有异议,其特殊性在于它是主体对客体实施控制的过程,是辩证的、活的过程,如果把它做成机械、僵化、教条的指挥或作业过程只能称为操作。管理过程符合主客体相互作用的辩证法三大规律。对立统一规律主要表现为主客体划分和关系的对立统一。在操作过程中人是主体,在培训过程中人是客体;机器作为生产工具是客体,作为管理工具(如打卡机)是主体的一部分。管理过程中主体的控制作用占据主导地位,但客体对主体的反作用不容忽视,如果主体的行为违背了客体存在、运动的客观规律则必然导致管理的失败。质量互变规律主要表现在任何一个层面中量的变化对其他层面是否据有质的意义。高层对低层的变化可以非常关注,也可以置若罔闻;低层对高层的变化可以立即响应,也可以上有政策、下有对策。否定之否定规律主要表现在管理是一个永无止境的过程,只能沿着循环往复的轨迹螺旋的上升。

  “社会成员”、“能力”和“资质”是关于主体的约束项。管理是人类特有的社会行为,其主体必须是社会的成员,相比之下无论是机器的自动控制过程,或是动物族群的有序行为均不能称为管理。管理过程要求其主体必须拥一定的资质和能力,这种资质是其他社会成员授予或默许的,而不是自己标榜的,同时主体的调控能力必须通过学习和训练才能获得;相比之下,在粗放、幼稚的组织中无证上岗、外行管内行、超越职权等现象只能被称为是一种行为。

  “具体对象”是关于客体的约束项,任何管理过程在整体上看是辩证的,但具体过程中,主客体又是分明的,如果不明确管什么,管理就无从谈起了。

  “主导性”是关于控制过程的约束项。客体作为一个系统,受到各方面的影响,但主体对他的影响必须占据主体地位并得到客体充分的响应;如果客体的状态更多地受到其他因素的影响,则不能称为管理;比如医疗、竞技、战争等过程。

  “状态”是关于控制内容的约束项,客体存在及运动的形式、功用与价值分为状态和特征两个方面,其中状态是可以通过管理手段进行控制的,而特征无法通过管理手段使其发生变化。比如在对人员的管理过程中,我们可以改变其岗位、知识、技能等状态,但无法改变其性别、年龄等特征。类似地设备有故障、正常的状态,但可靠性、技术指标则是设计生产过程赋予的特性,谁也不可能把奥拓修理成奥迪。

  “其他社会成员所要求或预期的水平”是管理效果的第一个约束项。包括一般性要求如高效率、高可靠、高安全、低成本等。特殊性要求如个性化的装饰、装修等。公共性要求如法律法规、伦理道德等,这类要求来自其他社会成员,因此应称为管理依据。当其他社会成员对类似过程的结果没有要求或预期时,则不能称为管理,如艺术创作、基础科学研究等,尽管它们都是主体对客体的控制过程。

  “收敛”是管理效果的第二个约束项,它的意义是指管理的主体必须确立管理目标,以明确满足管理依据的程度。法律法规、客观规律等依据具有社会或自然的强制力,因此管理目标必须充分满足这些要求。此外对于仅有定性要求的依据来说,主体应酌情地制定定量化的目标。对于尚未达成一致并存在冲突的外部要求(如质量与速度、安全与方便)来说,主体必须在确定取舍的原则下制定具体的目标。总之,管理的结果未必满足外部所有的要求或预期,但在大方向上应向其收敛或演化。

  此定义包含了管理学的主体、客体、控制等基本要素,并通过约束项隐含了主体内部的组织、领导、职责,客体的环境,管理的目标等其他要素。同时便于衍生出具体管理的定义,如交通管理:“交通主管机关以主体的身份实施主导性的控制,使得交通参与者使用道路、车辆等交通资源的行为向其他社会成员所要求或预期的安全、便捷效果收敛的过程”。教学管理:“培训机构以主体的身份实施主导性的控制,使得受训人员的知识、技能水平向家长、用人单位所要求或预期的水平提高的过程”。

  作为一个特例,我们分析一下犯罪集团内部的控制过程能否称为管理。从形式上看,他们有组织、领导、目标、控制过程等管理学的诸要素,从本质上看,他们从来不曾拥有调控侵害对象的资质,管理的形式只是提高了犯罪的效率。从这个特例能够进一步体会到管理本身的辩证特点。

管理大师

  一般管理之父 法约尔

  科学管理之父 弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856—1915)

  组织理论之父:马克斯·韦伯(MaxWeber)

  行为科学的奠基人:乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)

  切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard,1886-1961)

  道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM·Mc Gregor,1906~1964)

  人性管理的理论大师 亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛 (Abraham Harold Maslow1908.04.01-1970.06.08)

  穿梭在管理丛林中的游侠:哈罗德·孔茨(Harold Koontz)

  现代管理学之父:彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)

  权变管理思想弗雷德·菲德勒(Fred E. Fiedler)

  赫伯特·西蒙(Herbent Simon):经济组织决策管理大师

  双因素理论创始人 弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg,1923年- )

  沃伦·本尼斯(WarrenG.Bennis):领导艺术的指导者,组织发展理论创始人

  现代营销学之父:菲利普·科特勒(Philip Kotler)

  实践管理大师 查尔斯·汉迪(Charles Handy)

  经理角色理论巨匠 亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)

  汤姆.彼得斯(Tom Peters);全球最著名的管理学大师之一,商界教皇,管理领袖中的领袖,后现代企业之父

  约翰·科特(John P.Kotter):领导变革之父

  竞争战略之父:迈克尔·波特(Michael Porter)

  彼得·圣吉(Peter M.Senge):学习型组织之父,当代最杰出的新管理大师之一

悟性管理

  世界上最成功的人一定是悟性最高的人!

  学富五车,不如人生一悟!

  悟通天下!悟得天下!

  纪世瀛

  中关村第一村民,中国民营科技实业家协会副理事长、北京世纪英才创业研修学院院长。

  从一名饱经磨难的农家少年到中国科技界泰斗严济慈的关门弟子, 从跻身中科院殿堂到投身商海创办北京第一家民营科技企业,成为“中关村创始人”和“中关村第一村民”,再到创办第一家民办研究院、第一家企业家大学和第一家民办科技园……

  他的经历独特而传奇, 游走于科学界、企业界、教育界的他集科学家的缜密与务实、企业家的智慧和气度、教育家的胸怀和抱负于一身,备受媒体赞誉和企业界拥戴。

  数十载沧海横流,多少同辈元老级闯将都已折戟沉沙,而他依然屹立不倒,高调代言中关村,试问人生胜算何在?他直言:学富五车,不如人生一悟!

  纪世瀛讲什么?

  悟性到底是什么?

  悟性与企业管理有怎样的关系?

  悟性怎样决定一个人的成败?

  如何悟通天下,悟得天下?

  悟的三层次、七要素、 十阶段

  《悟性管理》精彩内容

  没有悟性通达,做不成大事!

  理解了人性,认识了个性,你将无往不胜!

  利令天下,“利”是企业之间的纽带、杠杆,也是炸弹、!

  欲望机制和利益原则是悟性管理的原本!

  人生不是悟一时,悟一事,而是悟一生,事事悟。

  对创业者来说,钱不是最重要的,悟性才是最重要的!

  人生中的每一次抉择是否正确,决定于你的悟性!

  经典案例

  毛泽东的成功与悟性

  晋商的经商之道与悟性

  中关村“四王”创业故事与悟性

  适合人群

  董事长、总经理、企业管理人员

工商管理职业硕士学位(MBA)

  MBA的全称为Master ofBusiness Administration,即工商管理硕士,是来源于美国的一种专门培养中高级职业经理人员的专业硕士学位。

  MBA是作为一种专业硕士学位,与一般硕士研究生有所不同。

  不同点:

  首先是培养目标不同:

  MBA是培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才,而其他硕士研究生是培养具有扎实理论基础和较强的科研和教学能力的高层次科研型和教学型人才;

  其次是培养对象不同:

  MBA的招生对象一般为大学本科毕业、具有三年以上工作实践经验的国家机关事业单位干部和工商企业管理人员及技术人员,而其他硕士研究生可以招收应届毕业生,也可以招收在职人员;

  第三是培养方式不同:

  MBA教育从本质上讲是一种职业训练,特别强调在掌握现代管理理论和方法的基础上,通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实际操作技能,使学生接受知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战,更具有职业竞争的实力,而其他研究生则侧重于理论学习、学术研究。

  相同点:

  都必须参加全国统一的招生考试,按国家划定的录取线统一录取;在取得学籍后按正规研究生标准进行教学管理;做学位论文并通过论文答辩后取得学位。

  MBA教育最重要的特点是实用性,不重在灌输知识,而在于决策及实用管理技能的训练。因此其课程因各个国家、各个大学而不同。且内容经常在不断的补充更新,从而能更确切地配合学生以及当今企业机构的需要,在教育中除了帮助学员建立全面的知识结构外,还通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练、培养学生操作技巧。许多学生都认为,MBA带给他们的最大的收获是带给他们一种对新事物的启发、思考能力并开阔视野,使他们对以前工作中出现的问题产生了新的看法和理解;MBA的课堂使他们接受了知识与技能,个性与心理、现实与愿望等方面的挑战;同时使他们变得更具实力,对未来的事业与职位有了更高的目标。

  ==高级管理人员工商管理职业硕士学位(EMBA)==

  EMBA英文全称为EXECUTIVEMASTER OF BUSINESSADMINISTRATION,直译为高级管理人员MBA,或高层管理人员工商管理硕士,是面向企业和政府经济管理部门高级管理人员硕士层次的管理教育。EMBA教育专为事业处于上升期的中高级管理人员,为其进一步开拓职业生涯提供系统、全面和国际化的现代工商管理教育,旨在培养培养具有良好的商业道德、具有较强开拓创新能力和领导能力,掌握系统的现代管理知识和国际经济`、技术发展的最新动态,具有国际经营战略头脑和总揽全局的决策能力,适应国际竞争需要的企业家和高级职业经理人。由于参加EMBA学习的学员大多是各大企业的总裁或副总裁级人物,因此,EMBA常常被人们称为领导集中营,高层加油站,精英孵化器。也正是基于这种认识,人们认为:在所有的金卡中,E卡最为特殊,它最能激发人们对身份和成就的想象。

  ==2009第六届中国市场最具领导力EMBA国内商学院前十名名单==

  第一名北京大学光华管理学院、上海交通大学安泰经济与管理学院。

  第二名清华大学经济管理学院。

  第三名中山大学管理学院岭南学院,并列第三名厦门大学管理学院。

  第四名武汉大学经济与管理学院。

  第五名同济大学经济与管理学院。

  第六名对外经济贸易大学国际商学院。

  第七名大连理工大学管理学院。

  第八名上海财经大学MBA学院。

  第九名湖南大学工商管理学院。

  第十名重庆大学经济与工商管理学院。

时间管理:

  GTD是最先进的时间管理方法。GTD理念:GTD的核心理念在于只有将你心中所想的所有的事情都写下来并且安排好下一步的计划,你才能够心无挂念,全力以赴地做好目前的工作,提高效率。

  在线管理软件:

  在线管理软件,是管理软件的一个特殊的类别,它既是管理软件,又通过比较特殊的方式——“在线”来让企业使用。在线管理软件发展的趋势是服务器和软件都在服务提供商那里,而使用者则通过电脑终端进行访问。最近几年以SaaS模式开发的在线服务如雨后春笋般出现在神州大地上。这也是企业信息化的新的契机和方向。

  在线管理模式,将所有的维护和数据处理都放到了集中的服务平台上,这样可以大大降低用户布设服务器的昂贵费用和相关IT支持的开支等,同时还让那些不在企业办公的人能在公司外同企业的同事获得最大程度的沟通,简单讲就是异地协同。

管理创新的内容

  管理创新的具体内容可以包括三个方面:

  1)管理思想理论上的创新;

  2)管理制度上的创新;

  3)管理具体技术方法上的创新。

  三者从低到高,相互联系、相互作用。

管理创新的四个阶段

  一般来说,管理创新过程包含四个阶段。

  第一阶段:对现状的不满

  在几乎所有的案例中,管理创新的动机都源于对公司现状的不满:或是公司遇到危机,或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁,或是某些人对操作性问题产生抱怨。

  例如,Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂,位于苏格兰的Glenrothes。1991年,GeorgeBlack受命负责这家工厂的战略转型。他说:“我们曾是一家前途黯淡的公司,与竞争对手相比,我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式,为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆,也许有些冒险,但我们别无选择。”

  很快,Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善,员工流动率也大大降低。

  当然,不论出于哪一种原因,管理创新都在挑战组织的某种形式,它更容易于产生于紧要关头。

  第二阶段:从其他来源寻找灵感

  管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验,也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

  有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年,MurrayWallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候,Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》(ThrivingonChaos)。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式,这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

  还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初,总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型:没有正式的层级和汇报关系;资源分配是围绕项目小组展开的;组织是完全开放的。几年后,奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO——LarsKolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说:“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来,就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈,大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’,这种意义远远超越了养家糊口。同时,建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”

  此外,有些灵感来自背景非凡的管理创新者,他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理ArtSchneiderman,平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时, Schneiderman深受JayForrester系统动态观念的影响。加入ADI前,他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问,负责贝恩在日本的质量管理项目。Schneiderman深刻地了解日本企业,并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO RayStata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候,他很快就设计出了一整套的矩阵,涵盖了各种财务和非财务指标。

  这三个例子说明了一个简单的道理:管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为,导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感,公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

  第三阶段:创新

  管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起,组合方式通常并非一蹴而就,而是重复、渐进的,但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

  第四阶段:争取内部和外部的认可

  与其他创新一样,管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益,或者担心创新失败会对公司产生负面影响,因而会竭力抵制创新。而且,在实施之前,我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说,一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。

  在管理创新的最初阶段,获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起,就会大有裨益。另外,只有尽快取得成果才能证明创新的有效性,然而,许多管理创新往往在数年后才有结果。因此,创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”,以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时,高层管理人员通常会寻求

  外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源:

  第一,商学院的学者。他们密切关注各类管理创新,并整理总结企业碰到的实践问题,以应用于研究或教学。

  第二,咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档,以便用于其他的情况和组织。

  第三,媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。

  第四,行业协会。

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