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CKO概念

  Chief KnowledgeOfficer,有的企业叫CSO(Chief Strategic Officer),也有的企业叫CLO(ChiefLearningOffice),有些企业称之为知识长,或称智识总监。总之,他跟本世纪最热门的管理议题—知识管理脱不了关系。

  ˙CKO他必须是一个企业家(Entrepreneur)、策略家、具备远见者,这样他才能以知识管理作为工具并掌握企业未来的发展,同时他也必须要能够将CEO心中所想的转化成行动,且是用最有效率的方式达成。

  ˙CKO他必须是一个咨询者(Consultant)、整合者,他必须要能够引发企业员工的创意、倾听创意并予以响应,在激发创意与符合企业需求之间取得平衡,同时也要让新的创意为企业所接受,并对改变感到感激,也因此他必须要深知企业文化,了解企业对改变的接受度,了解哪些是对企业有价值的改变,以求企业在改变过程中能够更平顺,以达到增进企业的竞争力的最终目标。

  ˙CKO他必须是一个环境学家(Environmentalist)与科技学家(Technologist),他必须塑造出一个适合激发创意与创意交流的环境或是作业平台,以鼓励并刺激创意的激发。

  此外,CKO的诞生,大部分的原因是CEO基于直觉,觉得必须要有一个跨越职能别的高阶主管来掌理知识管理,所以才指定一些过去在企业内有着良好信誉,角色扮演良好,且又了解企业文化,懂得如何沟通的人来担任CKO。由于CKO是由CEO所直接指派聘任的,所以他必须要能够将CEO心中所想的转化成行动,而且是用最新的方法去完成它,同时CKO也必须要了解企业对改变的接受度,且要找出哪些改变是对企业有价值的,并且能够引发创意、倾听创意并予以响应。当然,CKO最需要的还是CEO的支持,否则由于CKO本身职位上的暧昧不明,将会使得企业推动知识管理受到挫折。

CKO四原则

  (1)战略为引。战略帮助企业解决“做正确的事”的问题,它为企业知识管理的导入指明了总体方向。不同的企业战略对知识的关注点、对知识管理提升的要求都不会一样。

  (2)流程为纲。流程帮助企业解决“正确地做事”的问题,它既是企业知识具体的依附主体,也是被知识能动改善的客观对象。

  (3)知识为体。很多企业做了管理规范化的工作,更有些企业做了流程管理和优化的项目,但是往往结果也并不是很理想。为什么呢?很简单的一个事实:同样的一个流程,都是从a到b再到c,但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的,原因是什么?还在于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识背景。通过流程梳理,通常可以保证从a到b再到c这样的逻辑关系是合理的、优化的,它解决了横向的信息流,但并不能保证a、b、c每个环节都得到高质量的执行,因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。流程的每个环节已经有了哪些知识,还需要发展什么知识,则是需要结合业务流程来详细梳理和分析的,这就是知识为体。

  (4)技术为用。那么,通过战略指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢?归纳来说主要是要考虑三个方面的保障因素,一是从文化的角度,二是从管理的角度,三是从技术的角度。企业在“技术”要素上的表现,主要体现在支撑知识提升活动所需要的IT应用系统的具备及应用情况上,这就是技术为用。

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